韦尔奇如何坐上第一CEO宝座？雷吉管了这么多年，离开的时候怎么摆平这些野心勃勃的下属？

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迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是五个部门执行官之一，我们五个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财政官阿尔·威(Al Way)和公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克(Bob Frederick)—都被公开确定为竞争雷吉职位的候选人。

　　其他四个部门的首脑是：约翰·柏林盖姆(John Burlingame)，一个掌握着GE国际业务的物理学家；埃德·胡德(Ed Hood)，掌管科技产品和服务部门的工程师；斯坦·戈尔特(Stan Gault)，一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工业部门；以及汤姆·范德史莱斯(Tom Vanderslice)，原为富尔布赖特(Fulbright)学者，掌管能源系统。
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　　在接下来的几个月里，斯坦·戈尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·派克和当斯先后离开了GE。而在随后的两年中，柏林盖德、埃德·胡德和我直接向雷吉汇报工作。
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　　很显然，这样做不符合常规—非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍，欧派恰恰利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。
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[反面解读]
韦尔奇怎样干掉不顺眼的官僚们呢？当然不能自己出马，很简单，从下面提拔一个，“火线提升”，然后暗示这位得到青睐的少壮派——“如果我是他，我会让这六个家伙都回家”，结果，当然，“有五个人遭到了辞退”。对不起，仇家不是我，但是仇家被培养成了我的亲信。

回想韦尔奇是如何坐上第一CEO的宝座的？异曲同工阿，下次再慢慢说。

　　我的游说使得自己一下子陷入了职业生涯可能被断送的危险中。这个时刻将永远凝固在我的记忆里。1965年一个寒冬的夜晚，我与加托夫和艾伦·海伊—这位打蝶形领结、发明PPO的GE公司的研发实验室的科学家—来到塞尔扣克的工地上。当时我们穿着外套大衣、戴着手套站在一个大坑的上方，那个坑至少有30英尺深，足够将我们三个人都埋起来。

　　由于这个新近发现的技术瑕疵和我们前面的这个大坑，我在GE的职业生涯仿佛马上就会一闪即逝。
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我们用了6个月的疯狂时间，才解决了这个问题。这一段时间里，我实际上是住在实验室里的。我们尝试了所有的方法。
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我们的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂的人。我们惊恐万状，同时又满怀梦想—疯狂地尝试所有办法，就为了让塑料产品能够取得成功。

 杰克.韦尔奇 号称全球第一CEO，创造GE的奇迹。本人有幸在学校的时候偶获GE奖学金，并得到GE亚洲VP赠送的杰克韦尔奇自传一本。可惜落灰数年，未曾翻过一页。工作数年后屡遭挫折，反思之余，开始发现这本书的价值。

至此开始乱读系列。
在此后的这些废话中，我会注明哪些是正面解读，哪些又是反面解读。

[正面解读]
加托夫并不是一个陌生人。我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦 (DuPonts)、道斯(Dows)和塞拉尼斯(Celaneses)。这份报告还列举了长期的产品成本，如尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。
　　这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，就有些非同寻常了。
　　我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案。他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。

显然，这段话概括了韦尔奇如何startup的，作为一个纯technical的engineer，如何走上管理、决策之路？四个字，“脱颖而出”——如何做到？仅仅回答老板的问题是不够的，应该给与老板期望之外的东西。不过很多情况下能清楚认识到老板期望之内的东西就已经不简单了。想起台湾职业经理人对大陆青年的忠告，不要去试图challenge你的老板，即使他看起来很愚蠢、很笨猪、很顽固，千万别以为自己够聪明，绝大部分情况下，你自以为比老板聪明是因为你不知道你老板所知道的信息，正是这些信息不对称造成了你的错觉。往往老板看起来不可理解的决策其实有着复杂的背景，你不到那个level是没办法理解的。实际点的做法，就是韦尔奇说的，总是比老板期望的多一些，足矣。

反思我自己的失误，刚工作的时候，急于作出成绩，很多情况下并不去想老板期望什么，盲目做事情，效果不好，还挫伤了信心；觉得做管理的老板不懂技术，水平一般，其实老板上面的story我根本就不清楚；每周开会之前，我不太准备，觉得自己技术好，这些无聊的会议混混就算了，其实每周就这么一次机会在老板面前表现，应该好好应付一下，最起码做了事情要发出声音来，特别是手下人卖力干活，我如果不说，对部下也是不公平的。（看起来我越来越市侩了。。。）

这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神。但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得 20场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前—然而他们仍然是球队的成员。
　　每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。
　　早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。

• static：坐标没有意义，元素通过CSS标准的布局规则来定位。
• relative：坐标相对于按照CSS标准布局规则应该在的位置。
• absolute：坐标相对于整个文档的左上角。
• fixed：坐标相对于浏览器当前的可视区域。

同样可以重叠元素，通过zIndex属性来指定相对的Z轴位置。

决策：

使用哪种positioning style？

通常情况下static就足够了。对于那些自由浮动的元素，考虑使用relative positioning。

如何避免内存泄漏？

需要确保当元素不再使用是，它被解引用。下面是一些指导原则：尽可能的避免全局变量。显式的把引用设成null。避免或消除循环引用（这些对象之间没有外部引用，只是存在相互之间的引用）。测试，测试，测试。